İş dünyasında kurumsallaşma, genellikle bir adımdan diğerine ilerleyen mekanik bir yol haritası olarak algılanıyor.Bu yaklaşım, kurumsallaşmanın çok boyutlu ve bütünsel yapısını basitleştirerek önemli bir hata oluşturuyor.

Kurumsallaşma, basit bir listeye indirgenemeyecek kadar organizasyonun her kademesini dönüştüren dinamik bir deneyimdir.

Geçtiğimiz günlerde LinkedIn’de karşılaştığım bir paylaşımda, kurumsallaşma adımlarının sıralı bir şema olarak sunulduğunu gördüm. Bu tarz yaklaşımlar, şirketlerin ve piyasaların dinamik koşullarını ve sürekli değişen gereksinimlerini yansıtma konusunda yetersiz kalabiliyor. Örneğin, şemada öncelikler arasında stratejik plan yer alırken, çalışan eğitimlerine ancak son sıralarda yer verilmiş. Halbuki, çalışanların en başından itibaren kurumsallaşma sürecine aktif katılımının sağlanması ve bu konuda gelişimlerinin desteklenmesi kritik önem taşır. Bu yapılmadığında, çalışanların motivasyonu düşebilir ve değişime ayak uydurma kapasiteleri zayıflayabilir. Bu durum, istenilen kurumsallık seviyesine ulaşmada aksamalara neden olabilir.

Bugün başarılı şirketler, vizyon ve stratejilerini ortaya koyarken, bunların tüm organizasyona entegre edilmesi için sistematik çalışmalar yapıyor. Vizyonunuz ve stratejiniz ne kadar parlak olursa olsun, bunlar çalışanların katılımıyla desteklenmiyorsa yalnızca kâğıt üzerinde kalmaya mahkumdur. Örneğin, Gallup’un geçtiğimiz yıl yaptığı bir araştırmaya göre, çalışan bağlılığını artırmaya yönelik deneyim iyileştirme programlarını çalışanların aktif katılımıyla uygulayan şirketler, yıllık gelirlerini ortalama %21 oranında daha fazla artırabiliyor. Bu da çalışan motivasyonunun, kurumsal performans üzerinde ne denli önemli bir kaldıraç etkisi yarattığını ortaya koyuyor. Bu nedenle, kurumsallaşma sürecini önce işveren sonra çalışan şeklinde değil, tüm paydaşların dahliyle eşgüdümlü olarak ele almak, sürecin başarılı olarak hayata geçirilmesi açısından önem taşıyor. Çalışanlar, yalnızca birer çark dişlisi olarak değil, şirketin geleceğine yön veren en kritik unsurlar olarak değerlendirilmelidir. Çalışan gelişimine yapılan yatırımlar, sadece işveren markasını ve şirketin rekabet gücünü değil kurumsallaşma sürecini de etkiler.

Bir diğer sorun, bu tür şemalarda teknoloji ve dijitalleşmeye yatırım adımının gecikmeli olarak ele alınmasıdır. Teknoloji, yalnızca bir operasyonel destek unsuru değil, aynı zamanda stratejik bir rekabet avantajı yaratıcıdır. Örneğin, dijital altyapısını -şirket veri sözlüğünden başlayarak-erken geliştiren bir şirket, büyük veri analitiği ve yapay zeka çözümleriyle hem iç süreçlerini optimize edebilir hem de yenilikçi ürün ve hizmetlerle pazar payını genişletebilir. Massachusetts Institute of Technology (MIT) tarafından yapılan bir çalışma, dijital dönüşüm konusunda öncü olan şirketlerin %26 daha yüksek kârlılık elde ettiğini ortaya koyuyor. Kurumsallaşma sürecinin de şirketin mevcut maliyet ve karlılığına negatif etkisini engellemek adına teknoloji stratejisi, kurumsallaşma sürecinin başından itibaren ana planın merkezinde yer almalıdır.

Sonuç olarak, kurumsallaşma, standart bir model veya kalıp izlenerek tamamlanacak bir proje değildir. Şirketler, kendi özgün yapıları ve hedeflerine uygun, esnek ve çok boyutlu stratejilerle bu süreci yönetmelidir. Örneğin, ölçeklenme aşamasındaki bir teknoloji şirketinin ihtiyacıyla, ikinci nesildeki bir aile şirketininki tamamen farklı olabilir. Bu da tek tip bir kurumsallaşma modelinin ve süreç yönetiminin yetersiz kalacağının en somut kanıtıdır. Ayrıca, kurumsallaşmanın her şirket için farklı bir öğrenme süreci olduğunun altını çizmek gerekir; burada önemli olan, şirketin iç dinamiklerini anlamak ve bu doğrultuda doğru araçları eşgüdümlü ve bütünsel olarak hayata geçirmektedir.